Product Owner 如何做好需求的价值梳理?

作为 Scrum 里最重要的角色之一,Product Owner 对产品开发而言是不可或缺的。无论团队规模如何,我们都可以看到 PO 的身影。简单来说,PO 的职责可以分为两大部分(对内与对外):

主要对外职责:

1.定义产品远景

2.挖掘与产生需求

3.梳理需求的商业价值

4.制订产品的发布计划

主要对内职责:

1.拆分需求,确定 MMF(或者MVP)

2.维护 Product Backlog(包括排需求优先级等)

3.领导产品团队的协作

其中,“梳理需求的商业价值”是 PO 非常重要的职责之一,但要做好并不容易。我们经常遇到的问题是做出来的需求并不是用户想要的(参看买火车票时,12306的图片验证模式,对于这个的吐槽真的可以说很多)。又或者这个功能很好,公司却无法获取合适的商业利益(客户有时期望很高,支付能力却很有限)。所以我们既需要找到客户的价值,又需要在公司的利益上做一个平衡。

一般来说,从想法到需求的产生,再到最后产品的落地,可以分为3个阶段(见下图),前两个阶段用了设计思维的双菱形模式。(注:这里的问题指的是用户实际需要解决的问题,也就是痛点。)对于 PO 来说,这三个阶段需要始终参与,而需求的商业价值确立产生于第二个阶段。

在了解全景之后,PO 可以通过以下4个步骤逐步推进,确定需求的商业价值:(需要说明的是,这里的步骤并不完全由 PO 主导,某些团队配备了 UX,部分步骤将由 UX 主导。)

确定产品愿景与战略(由 PO 主导)

在产品初创时,产品愿景一般都是不清晰的,甚至没有产品愿景。但随着时间的推移,对于一款成熟的产品,则产品愿景与战略不可或缺。它决定了什么做与什么不做,什么是卖点。就像第一代小米手机,它的愿景是“为发烧而生”与“性价比”(见下图)。所以它的配置一定是要顶级的,可玩性高(可以刷机),这些都是为发烧友准备的。同时为了性价比,价格定在了1999元,舍弃了金属外框。

小米手机图例

(当年小米手机是首款采用高通1.5GHz 芯片,宣称比市场的其它手机快25%)

愿景与策略的产生有多种方法,这里介绍一个4步法:

愿景与策略产生4步法

从问题域出发,找到痛点(由 UX 主导,PO 参与)

确定了愿景和策略之后,我们就要通过用户研究来找到痛点。采用的研究方法分为两类:定量研究与定性研究。下图为最常见的定量与定性方法,某些方法很难完全界定是定量还是定性。

定量与定性方法图

为了更好的找到痛点,产生洞察(insight),在这里我们需要采用那些偏定性的研究方法,比如情景调研,用户访谈等,再结合运营数据分析,产生洞察。

洞察用户找到解决方案(由 UX 主导,PO 参与)

在收集关于用户的大量信息后,我们需要在这步做一些收敛,并通过创新思维产生解决方案。这里用于收敛的工具包括用户画像(Persona),用户旅程,服务蓝图等等。

收敛工具1

收敛工具2

在有了收敛的洞察后,我们可以通过协作式设计、头脑风暴产生解决方案。

协作式设计工作坊(示例):

协作式设计工作坊

用价值模型确定商业价值(由 PO 主导)

到了这步我们终于可以祭出价值模型啦。之所以没有在第一时间用这个模型是因为在一开始,如果 PO 没有跟随产品的用户研究,没有第一手的资料,那么很容易假想用户的需求,很难确定需求的真实价值。

Kano 模型

当面对多个不同的需求时,我们推荐用 Kano 模型来区分哪些是基本需求,哪些是期望需求,哪些是兴奋型需求,哪些是无差别的需求(无足轻重)

Kano 模型

● 基本需求 (basic)

也是基础性需求,也是用户认为“必须要有(must have)”的功能。如果有这个需求,也不会给产品加分。而且可能在访谈时用户并不会提及,因为太普通了。比如,对于手机,拍照已经变成基本需求,手机用户根本不会提及说需要手机能拍照。

● 期望需求 (performance)

如果有此类型需求,则用户会感到满意,如果没有,用户也不会感到失望。在用户调研时,用户很可能会提到此类需求。比方用户很可能期待一部手机很轻,如果新手机没有比原来那部轻,其实客户也不会有什么反感。对于 PO 来说,很可能要权衡此类需求,并不是所有期望的需求都是高优先级。

● 兴奋需求 (delighter/exciter)

兴奋需求某种含义上是期望需求的升级版本,有时候我们会提到的超越用户预期。此类需求的一个特点是用户很可能也不知道。就像苹果前老板乔布斯所说的,用户有时候也不知道想要什么。但是当 iPhone 出现时,用户很可能会说,“哇哦~,这就是我想要的”!

● 无差异需求 (indifference)

图的中间有个部分叫做“无差异需求”,指的是有没有都无所谓的这部分需求。遗憾的是,我们由于缺乏洞察,很多时候花了大量的精力和资源在此类需求上。

想要确定用户需求在 Kano 模型图上的位置,我们只需要用以下两个简单问题从正反两面进行测试:

问题正反面测试

回答完问题后,填入下表。中间区域的是无价值需求(I),右侧是基本需求(M),上面中间是兴奋需求(E),期望需求(L)。R 和 Q 的位置则是目前还太明确的需求。上述例子就 M,即基本需求。

基本需求示例图

通过 Kano 模型,我们可以快速在众多需求中筛选出那些价值相对比较高的需求。其它模型包括 Cost of Delay, Mosocow 等都有类似的作用。

总结:PO 可以通过以上4个步骤, 梳理出有需求的商业价值,并确定大致的优先级。虽然各种的模型和工具可以帮助 PO 提高效率,但为了能真正能够洞察客户,PO 还是需要贴近一线客户,仔细分析运营数据,这样才能理解用户。

另外,通过精益创业的理论,我们知道所有推测出来的需求都是“假设”,都必须通过实际的运营加以验证。只有从客户那里得到好的结果,才是真正有价值的。

作者:周巍,ThoughtWorks 高级咨询师,16年的工作经验,具备 CSPO,CSM,CSP 等资格认证。擅长精益(LEAN)与敏捷等辅导,关注管理方式的变革,帮助组织与团队持续提升响应力与交付价值。曾经服务过的客户包括华为,中国银行,汇丰银行,招商银行,中国电信这样的大型企业,也包括像 AHA 社会创业学院这样的创业孵化器。