想要生产力提升一倍?你的贡献,使“目标管理”更有力!

位高层管理者们在公司的管理方式是什么?

是“成果管理”体系吗?自上而下地确定目标,随后重点抓绩效,从成果出发,衡量员工表现,做出评价。

结果

但是,如同《麦肯锡方法》一书中提到的,完全以成果为导向,催促员工一直向前,而不让员工参与到目标实现过程中的决策,就像“在黑暗中种蘑菇”——员工只能摸黑完成工作,他们对自己的目标和目前的完成度没有概念。到最后,管理者们只培养出了在黑暗中完成生长的“真菌类生物”。整个过程的低参与度,使得员工难以感受到成就感,更无法产生“我和公司的追求一致,我在实现个人目标和公司目标”的认识。

所以,管理者们探索更为有效的,以人为本的管理方式。

自从美国管理大师彼得·德鲁克1954年在其名著《管理实践》中提出了目标管理的概念后,“目标管理”就逐渐被各国管理者们所青睐和效仿,它的地位慢慢上升,并渐渐地不可撼动。

目标

自此,有关“目标管理”的研究如雨后春笋般产生,各路学者争相探索有关于它的真相。在《目标管理对于组织生产力的影响》这一论文中,来自肯塔基大学和密歇根州立大学的两位教授选取百余篇有关“目标管理”的研究报告,利用元分析方法,向我们揭示了:“目标管理”的确对提升员工生产力有很大的贡献率,但是高层管理者的参与和支持,也是促进目标管理有效性必不可少的一环!

什么是目标管理?

目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标,并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。它涉及三个过程:上下层一起进行的目标确立员工们对于决策的参与目标完成度的反馈

比如,公司今年的销售目标,由【销售人员】和【管理层】一同参与制定,目标确认后,管理层会对销售目标完成情况进行实时【跟进】,而销售人员也会提出自己关于如何实现目标的看法和措施,并【参与决策】。最终,目标达成情况形成【反馈】,管理层以此进行人员管理和调整。同时,它也为管理层和销售人员确认下一期目标和调整策略提供依据。

目标管理全过程

“目标管理”是将管理层和员工紧密联系起来的方法,因为这每一个过程,都有员工的参与。

当员工感觉到自己和公司的目标高度一致,并且自己的每一步都在为达成目标而努力时,生产力自然就提高了。

目标管理有用吗?

在以往70份关于“目标管理”的研究中,68份证明了它对于生产力的促进作用,最高时甚至提升了148%的生产力水平——证明“目标管理”确实可以提升组织生产力

但是,各位领导者们可不要盲目实行目标管理!因为在最近的一些研究中,矛盾出现了——不同公司中“目标管理”对于生产力的影响差距很大,有的公司甚至由于实行“目标管理”而导致生产力降低——“目标管理”对生产力水平的作用从提升148%到降低9.6%不等!这到底是怎么回事呢?

在经过一系列研究之后,两位作者给了我们答案:原来,高层管理者的贡献度,对目标管理产生的效果,竟然有这么大的影响!

插图1

什么是管理者在流程中的贡献度?如何才算高?

在该研究中,根据高层管理者们在“目标管理”流程中的贡献度,他们被分为三类,分别是高、中、低度贡献者。

目标管理流程中的贡献度

注:由于心理上不支持“目标管理”的高层管理者们几乎不可能在行动中积极参与,在研究中也没有出现这样的案例,所以这一类的高层管理者不予考虑

第一类,高贡献度者:这类高层管理者们不仅在思想上高度重视和支持“目标管理”,更是身体力行,参与到包括目标制定、反馈等各个流程中,最大化自己的参与度和贡献度。简而言之,这类高层管理者就是“目标管理”的完全信任者和坚定执行者。

第二类,中等贡献度者:这类高层管理者们虽然在思想上给予高度重视和支持,但是却没能真正参与到“目标管理”流程中来,他们可能是让更低层级的领导者们为自己代劳,或是只是提出目标,但并没有再去追踪。所以,他们就是坚定信任者,而非执行者

第三类,低等贡献度者:这类高层领导者们打心底排斥“目标管理”,连思想上的支持也拒绝给予,简而言之,就是对“目标管理”并不感冒

插图2

所以,高贡献度具体是怎么实现的?首先,在目标制定的过程中高层管理者需要在场并明确提出自己想法,但是保持高度开放性,可以根据下级的看法调整目标;在目标实现过程中,高层管理者们要保持高度“存在感”,随时注意员工们的表现,并且倾听他们的意见,根据下级的反馈做出资源分配的调整;最后,高层管理者还要及时做出总结和反馈。

简单来说,就是,一直与你的员工同在。

如何衡量生产力的变化?

首先,前文提到,在该报告中作者主要利用了元分析方法对众多现有实证文献进行再次统计,对相关文献中的统计指标进行再一次的统计分析,从而可以根据获得的统计显著性等来分析两个变量间真实的相关关系)。在大量收集研究报告后,作者通过以下公式计算出生产力变化高低:

100*(试验后生产力实验前生产力)/ 实验前生产力

在研究中大量的生产力变化率被列了出来,比如,在学者 Carroll &Tosi 的研究中,以产出衡量,生产力变化指标 PRO 就是109;在学者 Milgiore 的研究中,以产出增加和成本减少来衡量,生产力变化指标就是49.4。

插图3

两相匹配,我们发现…

高贡献度的高层管理者参与流程后,“目标管理”带来的平均生产力增长高达56.5%,而低贡献度的高层管理者们参与流程后,平均生产力对于“目标管理”的“反馈”只有6.1%!

贡献度曲线

那么,身为管理者,你可以

首先,利用目标管理,提升员工生产力。让员工参与进目标制定和决策实施的过程中来,由内而外调动员工的积极性,提高他们的执行力。

目标管理对于生产力的促进是经过实验验证和时间证明的,对于目标制定的亲身参与和对于决策制定的参与,使得员工的参与感和使命感,以及和公司目标的一致性都有所增强,这无疑促进了大家的生产积极性。

插图4

其次,如果实行目标管理的话,高层管理者们不仅要支持,而且支持还不能仅挂在嘴边上!请在整个过程中“刷存在感”,积极参与目标确定、决策实施的过程,并保持高度的关注性——你需要让员工感受到:我的最高领导者实时与我同在,并且关注着我的努力,而我的努力是为了个人和公司的共同目标,是有意义的——这样,才能更好地实现“目标管理”对于生产力的提高!否则,当员工的生产力不升反降时,不要怪罪到“目标管理”的头上哦。

报告来源:Impact of Management by Objectives on Organizational Productivity,by John E. Hunter,Robert Rqdgers