团队管理中的“英雄主义”——团队中关键少数的作用

理想的团队应该是团队的每个人承担“相同”的任务,团队成员都可以高效的完成团队任务。

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然而,现实是,团队中的不同成员给团队带来的贡献往往是不同的,绝大多数的贡献是由其中的少数人带来的。

比如,虽说唐僧徒儿有三人,沙僧只会说:“二师兄,师傅被妖怪抓走了。”八戒只会说“大师兄,师傅被妖怪抓走了。”真正打怪的,只有悟空。

(一)

在企业内,有研究表明,大约占据企业总人数5%的企业员工可以为企业带来26%的产出,也就是我们平时所说的“二八定理”。

二八定理说明原因和结果”、“投入和产出”、“努力和报酬”之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说,投入和努力可以分为两种不同的类型:多数,它们只能造成少许的影响;少数,它们造成主要的、重大的影响。

(二)

那么,我们不禁要问,企业中的这些关键少数身上都有什么样的行为特征,又是如何带来这么大的贡献呢?2015年来自美国爱荷华大学的李宁教授等人发表的《团队中的关键少数的影响》一文可以给我们一个明确的答案。

企业内的关键少数是那些愿意去帮助别人完成任务或者愿意主动提出建议改善企业运营和管理的人。这两类行为特征可能不会同时出现在同一个人身上。

帮助他人是十分典型的角色外行为,并通过为需要的人提供资源和努力促进团队合作,这种行为特征的出发点是建立团队内和谐的人际关系。与此相反,乐于进谏的行为是一种十分具有挑战性的行为,这种行为的意图在于去优化现状。

由于这两种行为是由不同的内在动机和性格驱动的,因此,在任何一个团队中,“乐于助人”和乐于进谏可能不会出现在同一个人身上。

这种贡献不仅来源于他们更加积极的工作而带来的更加高质的直接产出。更重要的是源于他们对其他团队成员的间接影响,从而为企业绩效带来倍增效应。进一步研究表明,当这些关键少数处于工作关系中心位置时,这种影响作用将会更加明显。这种明显的作用主要来自于以下两个方面:

首先,关键少数处于工作关系网络中较为中心的位置时,能够有途径影响到更多的成员。如下图,圆圈代表其他员工,五角星代表这些关键少数

两类行为特征

在图A中,“关键少数”在工作关系网络中占据了一个中心位置,和其他团队成员之间有很好的联系,所以他的行为会更容易影响到团队中的其他员工,受到他直接影响的员工更多。相比之下,在图B中,“关键少数”在工作关系网络中占据了较为边缘的位置,他的行为很难影响到其他成员。

其次,这些“关键少数”是通过影响团队管理来间接影响团队绩效,当他处于中心位置时,这种间接影响将会更强烈,这在乐于助人的关键少数的身上会更加明显。  

具有“乐于助人”行为特征的关键少数在不同工作关系网络位置下的影响力的对比

(表1 具有“乐于助人”行为特征的关键少数在不同工作关系网络位置下的影响力的对比)

具有“乐于助人”行为特征的关键少数在不同工作关系网络位置下的影响力的曲线刻画

(图1 具有“乐于助人”行为特征的关键少数在不同工作关系网络位置下的影响力的曲线刻画)

表1的数据可以看出,当具有“乐于助人”行为特征的关键少数处于网络较为中心的位置的时候,比处于边缘位置相关系数明显比较大,关键少数的影响会更强烈,差别显著。

具有“乐于进谏”行为特征的关键少数在不同工作关系网络位置下的影响力的对比

(表2 具有“乐于进谏”行为特征的关键少数在不同工作关系网络位置下的影响力的对比)

具有“乐于进谏”行为特征的关键少数在不同工作关系网络位置下的影响力的曲线刻画

(图2 具有“乐于进谏”行为特征的关键少数在不同工作关系网络位置下的影响力的曲线刻画)

从表2数据可以看出,具有“乐于进谏”行为特征的关键少数处于较为中心的位置的时候对比处于边缘位置相关系数较大,但不明显,影响作用大小区别较小。

(三)

面对这种现象,团队领导者又该怎么做呢?

人力资源是现代企业的核心竞争力之一已经是一个不容置疑的事实,发现团队内的关键员工,进而进行有效的管理与开发则是许多企业在提高核心竞争力方面需要迫切解决的问题。

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首先,企业需要通过建立常规制度对员工队伍状况进行盘点,采取科学的方法发现关键员工,利用考核和测评等手段对员工的各项综合素质进行评估,找出那些企业中的“关键少数”。

其次,为了充分利用企业中的关键少数的影响,提升企业整体的绩效,企业领导者需要把“关键少数”尤其是具有助人行为特征的人放在企业工作关系网络中心的位置,以增加他们与其他人互动的机会,让更多的同事感知到他们的行为,并且受到这种行为的鼓励,加以效仿。否则,不管他们做了多少超额的工作,他们对团体整体绩效的影响都是有限的。

然后,留住关键少数 人力资源的争夺愈来愈激烈,吸引人才的筹码越来越重,企业要采取有效的激励措施,奖惩分明,不能平均分配。

最后,要注意对员工能力的开发根据“二八准则”,每个人运用和表现出活动量80%的是其个人20%的后天因素,相对于不能经常表现出的另20%活动量的其个人80%的先天部分则属于冰山一角,人力资源管理与开发必须分清“看得见”和“看不见”的区别,既要针对显现的进行培训,更要对隐蔽的进行开发。

参考文献:Ning Li, Helen H. Zhao, Sheryl L. Walter, Xin-an Zhang, Achieving More With Less: Extra Milers’ Behavioral Influences in Teams, Journal of Applied Psychology, Vol. 100, No. 4, 1025–1039 

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编译:Chuanrong Yang