关于 OKR 的常见问题

创立一家公司从来没有像现在这样简单,打造一家公司从来没有像现在这么难。」

—— Naval Ravikant 天使投资人,  AngelList CEO 和联合创始

什么是 OKR?

OKR 是 Objective & Key Results 的简写。OKR 的概念最早由 Intel 公司提出,现在已经被 Google,小米,LinkedIn,Twitter,Oracle 等大公司应用。

为什么要实行 OKR?

企业在快速发展壮大过程中,尤其是重创新、重研发的新技术企业,公司容易遇到很多增长挑战,包括容易出现公司战略未传达,基层工作与公司方向偏离,方向不清晰,资源的投入产出比低,增长遇瓶颈,员工缺乏动力和创新等问题。

OKR 配套的一系列管理措施可以帮助企业:
传达企业战略,确保有效执行。
聚焦资源实现关键目标。
突破思维局限,超越现有限制,有效应对市场挑战。

根据学者 John Hunter 的研究,有效的 OKR 目标管理,可以提高企业生产力 40% 以上。

如何制定 OKR?

Objective: 目标。任何行动都有一个目标,设立清晰地目标是搭建 OKR 的第一步。

Key Results: 关键结果,是对前面设定好的 Objective 的结果拆分。 每个季度由一个 O 设定 2 至 5 KR

有效的 OKR 需要注重 SMART 原则。

 

举个例子,假使你的目标是:提升部门业绩。

我们来看个错误的关键结果:
• 培训员工
• 提升网站浏览

正确的关键结果应该是:
• 培训 50 个销售员
• 日均独立浏觅量百万级别,相比之前提升 50%

主要的区别,就在于 Key Results 必须是基于具体的、可评估的结果。下面的案例能够更好地帮助理解 OKR 的框架和实施。

Youtube

YouTube 是全世界第一大视频分享网站,2006 年 Google 收购。对于整个母公司 Google 而言,可以提高用户使用所有 Google 产品的总时间。关键问题是,如何找到一个衡量此目标的标准?

Youtube 高管的做法是:通过对业务的深刻理解,精准识别关键增长点,并把这些潜在增长点转化成具体的目标。

Facebook 类似,Youtube 的目标是收视率/流量,以分钟为单位,越多越好。由于广告的播放有固定的比例,故流量的提高也意味着广告收视量,也就是收益的提高。

Objective:增加用户平均观看时长

Key Results
• 增加每日整体用户观看总时长至 XX 分钟
• 推出两个新的操作系统推广 YouTube 客户端应用
• 将视频加载时长降低 X%

YouTube 这个例子中,Key Results 可以揭示增加观看时长的战略 。第一个 KR 通过设立具体数字目标将其量化。「可衡量」 Key Results 的关键所在,因为只有可衡量的 Key Results 才能对 Objective 的完成程度进行打分。

如果说 Key Results 轻松就完成,说明数字可能过于保守了。同样,如果说三个 Key Results 都差了一大截,说明很有必要在下轮的 OKR 设定时调整预期。

设立的标准需要努力垫脚尖才能够到那种才是最好的。 如果你的目标总是能顺利完成,说明目标的设立过于容易,总是在射程范围内。在 Google,我们努力达到所设目标的70%。」

OKR 的制定技巧

OKR 的制定遵从 CRAFT 原则:

如何制定好的 O

好的 Objective OKR 的第一步,下面这个销售团队的例子向我们展示了好的 Objective 应具备的特点。

背景:销售运营团队制定目标,让团队聚焦年度销售 工作的推广活动的准备工作

Objective:打造公司历史上最成功的销售推广活动。

• 鼓舞人心:「最成功」、「公司历史上」都是很鼓舞人心的字眼
• 团队内可控:销售推广活动完全在销售运营团队的掌控范围内
• 产生商业价值:销售推广活动可以促进营业收入
• 可达到:「最成功」虽然很有挑战,但不是达不到
• 季度为周期:销售推广活动将在下一个季度发生
• 定性的:「最成功」属于定性描述

如何制定好的 KR

我们继续上面销售运营团队的例子。

Key Results:和销售团队在上海举办 30 场新产品培训解决方案现场市场活动。

• 具体的:具体阐述 what、who、when、where
• 上下左右对一致:这类活动是基于去年的启动会反馈而来的, 正是销售团队所需要的
• 定量的:有具体的数字,30 场
• 有挑战的:去年销售仅做 10 场演示,因此今年运营团队的目标很具有挑战性
• 自主制定:由销售团队自己制定的 KR,不是自上而下的强制性要求
• 基于进度:可以明确地衡量进度

OKR 与绩效的关系

绩效考核往往是个会引起反感的话题。然而现实是:一方面公司无论大小 ,都需要开展绩效评估;另一方面,根据德勤的研究,58% 的管理者认为绩效考核无益于激发员工积极性,也不能提高员工业绩。

绩效考核都是基于过去,没有着眼未来。事实上,绩效表现容易受外界因素(如所在行业等影响。绩效考核难以根据业务的动态变化作出调整。

评价易受偏见的影响。当主管和员工坐下来交流时,双方难免带有主观感情色彩。我们往往有虚幻的优越感」(即所有人都认为自己在平均水平之上这种优越感被绩效考核中的批评意见无情挑战时,容易产生挫败和隔阂感。

绩效考核是在浪费时间根据德勤的一项绩效有效性分析,发现他们公司全体员工每年在绩效评价上花费 200 万小时,这还未包括向员工提供快速反馈和学习的时间。最糟糕的是,时间主要花在填表格、开会和确定评级等形式化工作上。

评价同 OKR 绑定后,会成为其沉重负担:前文提及,OKR 主要用来提升组织能力,激发员工实现最佳交付。将 OKR 和绩效挂钩后,严重削弱 OKR 这一优点。这是人之常情——假设知道下一个项目报酬丰厚,奖金或晋升取决于 OKR 达成情况,这样就很容易让员工故意降低 OKR 难度以规避风险 

因此,绩效考核已经与当前的劳动力现状和商业环境不适配 OKR 是一种解决方案。将年度评估转变为实时跟踪辅导、持续对话,塑造员工行为,加快员工能力发展。

写在最后——下定决心,实行 OKR

OKR 实施是管理下多大决心 ,就得到多少。领导层要首先深刻理解、洞察公司业务,明确公司愿景和规划公司战略。到了向下传递愿景和部署战略,才是 OKR 大显身手的时候。因此 OKR 远远没有看上去那么简单,想要使其充分发挥功效,还需管理者摸索和研究。